多様なメンバーが活躍！成熟プロダクトと新規プロダクトが混在するブレインパッドのプロダクト開発組織の魅力とは？

ブレインパッドのプロダクト開発組織には、実に多様なバックグラウンドを持ったメンバーが集まっています。
今回お届けするのは、会社の変遷を15年間見つめ続けてきたベテランエンジニアと、出版社やWebサービス、スタートアップなど、全く異なる世界から「データの可能性」に惹かれてブレインパッドにジョインした2名のPdM（プロダクトマネジャー）による座談会です。
入社年次もこれまでのキャリアもバラバラな3人が、なぜ今ブレインパッドという場所に集まり、何を面白いと感じているのか、じっくり本音を伺いました。
ブレインパッドのプロダクト開発が気になっている方にとって、組織のイメージを掴める内容です。ぜひご一読ください！

【登壇者プロフィール】

師岡一成	佐々木康太朗	藤澤順一	皆瀬雄貴
プロダクトユニットプロダクト開発領域リードブレインパッドには2012年2月に中途入社。	プロダクトユニットユニット付新規プロダクト開発ブレインパッドには2025年9月に中途入社。	プロダクトユニットユニット付 Rtoaster事業推進G グループリーダー Rtoaster PdM ブレインパッドには2025年4月1日に中途入社。	執行役員プロダクト担当ブレインパッドには2017年4月1日に中途入社。

これまでのキャリアとブレインパッドに入社したきっかけ
プロダクトマネジャーの宿命。圧倒的な当事者意識と「抱え込み」の葛藤
「プロダクト作り」と「組織」の関係性と、ブレインパッドの今のフェーズ
50人のチームを「にこにこ」で動かす。「Rtoaster」 PdMの苦悩と工夫
エンジニアの役割はどう変わるか。AI時代に求められる「抽象化」の力
ブレインパッドで働くことの「意外なギャップ」
候補者の皆さまへのメッセージ

これまでのキャリアとブレインパッドに入社したきっかけ

皆瀬
本日は、ブレインパッドのプロダクト開発を支える「歴」も「背景」も異なるお三方に集まっていただきました。まずは、ブレインパッドの変遷を最も長く見てきた師岡さんから、これまでのキャリアと会社の変化について伺えますか？

師岡
私は中途でブレインパッドに入って今15年目になります。前職はITコンサルやSIerで小売系の基幹システムを作っていました。転職を考えた当時はちょうどHadoop*やAWS*といった技術が流行していて、それもあってブレインパッドに入社を決めました。ブレインパッドもまだ社員が100人ほどで、今の6分の1くらいの規模でしたね。
当時は人数が少なかったこともあり、今のように「エンジニア」「カスタマーサクセス（CS）」「営業」という明確な境界線がありませんでした。エンジニア自身も営業に同行し、要件を聞き、自ら実装し、導入後のフォローまで行うという「何でも屋」でした。ビッグデータ系でHadoop*が出て、次にBigQuery*が出てといったように、データ周りの技術的な変遷が激しかったので、新しい技術トレンドに合わせて「こんなプロダクトを作ろう」とエンジニアから提案しやすかったですね。

※Hadoopとは、大量のデータを複数のサーバーに分散して保存・処理するためのオープンソース基盤。ビッグデータ処理の代表的な技術。
※BigQueryとは、Googleが提供するクラウド型のデータ分析サービス。膨大なデータをSQLで高速に集計・分析でき、サーバー管理が不要。

皆瀬
当時はデータ分析という言葉すら一般的には使われていなかったですよね。

師岡
EC（Electronic Commerce）に関しては、機械学習をバリバリ回すというよりは、通販の集計レポートや統計的な分析が主流だったと思います。

皆瀬
続いて、異なるバックグラウンドからジョインされた藤澤さんと佐々木さんのキャリアについて教えてください。

藤澤
私は少し異色で、新卒時は出版社で学習参考書や辞書の編集をしていました。そこからWebサイトのディレクターに転身し、キャンペーンページやコーポレートサイトの制作に携わっていたのですが、そこからさらに通信系のWebサービスをやっている会社に転職することになりました。この辺りからWebディレクターもやりつつ「PdM」という立ち位置になっていきました。

紆余曲折あって、野球関連のSaaSサービスのPdMに転職して野球のデータを扱うようになったことをきっかけに「データの面白さを突き詰めたい」と考えるようになり、ブレインパッドにやってきました。主力プロダクトである「Rtoaster（アールトースター）」に関わってまだ1年足らずですが、感覚としてはもう3、4年いるような濃い時間を過ごしています。

佐々木　
私は新卒でメガベンチャーに入り、最初の1年営業を経験した後、2年目から今でいう「PdM」のような仕事をしていました。当時は「Webディレクター」という名前で、新しい商品を作ってそれを営業の人に売ってもらっていて、今で言うSaaS商品みたいなものを20年前に作ってました。

予約管理や在庫管理といったBtoBサイトのリニューアルのプロジェクトリーダーを担当したのちに、「Airレジ」という事業の立ち上げに携わり、3年ほど「PdM」と組織マネジメントを経験しました。さらにスタートアップで2つの新規事業の立ち上げを経験したほか、経営にも携わり、その後ブレインパッドにジョインしました。

皆瀬
ぜひ、なぜブレインパッドにジョインいただいたのか伺いたいです。

佐々木
それは「AIの波」が来ているからです。かつて紙のメディアがインターネットにシフトしたように、今あらゆる産業がAIにシフトしなければならない大きな転換点にあります。その波に最も順応でき、かつ一番未来がありそうだなと思ったのがブレインパッドでした。

プロダクトマネジャーの宿命。圧倒的な当事者意識と「抱え込み」の葛藤

皆瀬
佐々木さんはこれまで、組織の大小を問わずPdMを経験されています。PdMは「部下を持たないマネジャー」と言われることもありますが、他部門やメンバーとの連携において、特に意識されていたことはありますか。

佐々木
そうですね。特に組織がまだ小さいフェーズでは、「PdM 兼営業部長兼マーケ部長兼運用部長」という状態でした（笑）。要は「全部やる」のが当たり前。プロダクトに関わるすべての責任を自分が負うという、ブレインパッドのバリューである「本質に向き合う」「行動を起こす」を体現せざるを得ないポジションなんです。

それは組織がグロースして、営業部長やマーケ部長といった具合に役割が分かれた後も同じです。例えば営業についても、営業部長に任せきりにするのではなく、自分も商談の現場に深く入り込む。「これは自分のプロダクトなんだ」という自分事化のレベルを落とさないことは、今でも非常に大切にしています。

皆瀬
一方で、何でも自分事化しすぎると、パンクしてしまうリスクもありますよね。

佐々木
まさにそこが僕の最大の悩みでした。「全部自分のせい」だと思い込みすぎると、いつか自分が潰れてしまう。 40歳になるくらいまでの10年間は、この「責任の抱え込み」とどのように向き合うかでずっと苦しんできました。

皆瀬
その葛藤を、どのように乗り越えてこられたのでしょうか。

佐々木
二つのアプローチがありました。
一つは、「自分なりの型」としてのマネジメント手法を学ぶことです。「全てを自分で抱え込んで自滅する」状態と「丸投げしすぎて思い通りに動かなくなる」状態の間で、うまくバランスを取ることができるようになるには、理屈ではなく泥臭く現場で慣れていくしかありませんでした。
もう一つは、自分を安定させるための「発散」です。趣味のダンスに没頭して、強制的にストレスを外に出すようにしていました。
PdMは孤独になりがちな職種だからこそ、周囲とコミュニケーションを取りながら、自分一人で完結させない「回る状態」をいかに作るか。その試行錯誤こそが、PdMという仕事の本質なのかもしれません。

「プロダクト作り」と「組織」の関係性と、ブレインパッドの今のフェーズ

皆瀬
佐々木さんはこれまで、0→1の立ち上げから大規模プロダクトの開発まで幅広く経験されています。その経験を経て、佐々木さんなりの「プロダクト作り」と「組織」の関係性についての考えはありますか？

佐々木
プロダクトにはライフサイクルがありますが、それと組織の状態は密接に関係しています。
リリースして数年の初期段階では、組織云々を言っている余裕はありません。「それは僕の仕事の範疇外です」なんて口が裂けても言えない、まさに「お祭り騒ぎ」の時期です。エンジニアの人が営業しなくてはいけないし、営業の人も開発する必要がある。この「背水の陣」の時期を経て事業が順調に成長すると、いよいよ組織化のフェーズに入ります。
ここで直面するのが、教科書通りの「30人の壁、50人の壁、100人の壁」です。私が携わった「Airレジ」でも、凄まじいスピードでこの壁が順番にやってきました。そして組織の課題を解決できないまま人数だけが増え、500人規模になる。
組織の課題を解決することはとても難しいので、解決するのを待たずに事業がグロースしてしまうというのは一般的だと思います。グロースしている間は組織の歪みに目を向ける暇がないのですが、プロダクトが市場で一定のシェアを確保し、プロダクトが徐々に使われなくなっていくタイミングで、一気にそのツケが回ってきます。

皆瀬
組織がしっかりする前に事業が先行しすぎてしまう、と。

佐々木
そうです。売上が伸び止まった瞬間に、急に「谷に落ちた感覚」になるんだろうなと。そこで初めて、組織の再編や縮小、再生といったテーマに目が向き始めるんです。今のブレインパッドは、20年の歴史がある「Rtoaster」のような成熟したプロダクトから、生成AIを駆使した0→1の新規プロダクトまでが混在しています。各プロダクトがそれぞれのステージ特有の課題に立ち向かっている、とてもユニークで面白いフェーズだと言えます。

50人のチームを「にこにこ」で動かす。「Rtoaster」 PdMの苦悩と工夫

皆瀬
現在「Rtoaster」を担当している藤澤さんは、まさにその「組織の壁」の真っ只中にいるのではないでしょうか。

藤澤
まさにそうですね。「Rtoaster」に関わるメンバーはCSを含めると40〜50人規模になります。私自身、これほど大人数のチームをPdMとして牽引するのは初めての経験です。
これまで開発含めて10〜15人程度のチームでやっていた時は、PVとかMAUとか実際の数値を伸ばしていくという分かりやすい共通の指標があったこともあり、目線合わせは容易でした。
しかし、50人となると、特にSaaSは皆で目指すものが数値ではなかったりすることもあり、「何を成し遂げたいか」という目線を統一するのが格段に難しいです。

皆瀬
PdMという役割において、藤澤さんが大事にされていることはありますか？

藤澤
少し恥ずかしいですが、常に「にこにこしている」ことです（笑）。

一同
（笑）

藤澤
冗談ではなく、メンバーが私に対して「話しかけにくい」という空気を作るのが一番の損失だと思っているんです。引き続き話しかけやすい雰囲気は保ちつつ、全員が同じ方向を向けるような「統一された目線」をどう作るか、今まさに模索している最中です。

皆瀬
藤澤さんは個人的にもとても話しかけやすいですし、周囲からも信頼されていると感じるので、それは本当に大事な要素なんだと思います。

エンジニアの役割はどう変わるか。AI時代に求められる「抽象化」の力

皆瀬
師岡さんに伺いたいのですが、エンジニア視点でこれまでPdMというか、ビジネスサイドの人とのやり取りって、この10年ぐらいで変わってきていたりしますか？

師岡
昔は人数も少なかったので、ユニットのリーダーがビジネスの方向性を決めて、それに従ってエンジニアが形にするというトップダウンに近い形でした。それがここ7〜8年で徐々にメンバーに降りてきて、PdMやPMM（プロダクトマーケティングマネジャー）、CSという職種が確立され、分業が進みました。
分業によるメリットは、エンジニアが開発に集中できる時間が確保されたことです。一方で、以前のように「お客さんの生の声」を聞く機会が減ってしまったことは課題です。当時は「営業に行くと開発の時間が足りなくなる」と文句を言っていたのですが、顧客の生の声を聞くことはやはり大事だと思います。

皆瀬
AI開発が普及してきている中で、エンジニアの責任者の観点で、ブレインパッドのエンジニアに期待することって何でしょうか？

師岡
AIによるコーディングが発達していけば、エンジニアが自分で手を動かしてコードを書く機会はどんどん減っていくはずです。
代わりに重要になるのは、AIに適切な指示を出す力です。
具体的には、ビジネスの視点も踏まえながら、要件定義や仕様を、ひとつ抽象度の高いレベルで設計できる力。そうしたエンジニアリング設計力をベースに、AIを使いこなしていくことがこれから求められるのではないでしょうか。
ブレインパッドのエンジニアには、最新ツールに触れる機会を活かして、ぜひ使いこなしていってほしいです。

ブレインパッドで働くことの「意外なギャップ」

皆瀬
入社してまだ1年経っていない佐々木さんと藤澤さんにお聞きしたいのですが、入社前に抱いていたイメージと、実際の現場で感じたギャップはありますか？

藤澤
SaaSプロダクトを扱っている会社のPdMの人に話を聞くと、結構しっかりと組織化されてるところが多いなと感じていたので「ブレインパッドもそうなのかな？」と思っていたのですが、実際は意外にきっちりしていない部分も多くて（笑）。でもそれは悪い意味ではなくて、「これから自分たちが歯車を作る側にならなきゃいけない」ということで、それが逆に良かったです。中途で入っても、「組織としてこういう風にやっていきたい」と考えられる機会がすでにあることがありがたいです。

佐々木
私は、これだけ優秀なエンジニアのメンバーがいて、現状も社内でのAI活用を進めていますが、「もっとAIをガンガン使い込んでいいんじゃないか」と感じています。プロダクトそのものだけでなく、自分たちの業務やミッションの生産性を上げるために、もっともっと自由に取り入れていい。個人のミッションやタスク、業務の生産性を向上することが、結果としてプロダクトの成長に直結するはずですから。